（一）
2018年房地產市場，在中央“房住不炒”大方向下，地方政府“因城施策”。樓市經歷了史上最密集的調控，土地流拍過千宗，購房者觀望心態加劇。當利潤空間不斷被市場與政策壓縮，房企多年來的粗獷發展模式難以為繼時，很多房企開始目光向內，靠數據與科技的賦能，走上了向精細化管理要效益的數字化轉型之路。
萬科在2016年初，啟動了數字化項目“沃土計劃”，郁亮說：“我們需要用新的思維來改造我們自己。”碧桂園則喊出“橫向協同、縱向打通”，作為組建大運營系統的核心精髓。至今，萬達集團已花了一年半時間，來建立了自己的數據運營體系。
……一眾頭部企業，紛紛在數字化轉型之路上快馬加鞭。快，才有贏的機會。
在自我迭代的賽場上，千億房企俱樂部中的新晉成員雅居樂，則因為對形勢的緊迫感，以及管理層“積極穩妥實施、有序有力推進”的堅決，在數字化轉型的進程中，大步前行。
去年6月，財務共享項目啟動。今年1月15日，項目開始在地產集團廣州區域試運行，并逐步整合了集團內29家公司分散而同質化的財務工作。兩個月后的3月15日，共享財務報銷服務在地產中山、海南的上線，標志了項目正式由試點測試進入到應用推廣，服務范圍也進一步擴展到55家公司。僅過了半個月，到4月1日時，包括北京、深圳、西安、云南等在內的雅居樂地產集團全區域共140家公司，費用報銷業務同步切換至財務共享系統。
至此，雅居樂地產全面邁入“財務共享服務”的新階段。此時，距離項目啟動還不到一年時間。
在雅居樂規劃中，針對目前已形成的以地產為主，多元業務并行的“1+N”發展模式，財務共享中心的服務范圍，將從地產逐步推廣到其他板塊。到今年年底將完成試點推廣，明年上半年將實現日常運營。
雅居樂的目標，是建設成一流的財務共享中心。這是一項需要長期大量投入的艱苦任務，但也將為雅居樂在企業競爭的賽場上贏得一個領先“身位”。
（二）
香港恒基兆業創始人、91歲的地產大亨李兆基，是至今為止于全球財富排行中占位最高的華人企業家，曾自1995年連續三年成為《福布斯》富豪榜上華人首富、亞洲首富，并居全球第四的高位。因為善于成本管理，精于計算，他也被人稱為“鐵算盤”。
他有句著名的生意經廣為人知：“細生意怕食不怕息，大生意怕息不怕食。”涵義是，做小生意的關鍵，是艱苦奮斗;做大生意，最緊要是計算精確。因為生意大，出入利息多一分少一分都很重要。
話雖然簡單，但可謂至理名言。大企業，要向細節要利潤。當企業規模越來越大、業務觸角越伸越廣時，財務管理的復雜性和難度，也在同步提升。
以地產為例，有數據顯示，行業平均管理費用從2017年Q1的4.1%，增至2018年Q1的5.9%，增長了44%;同期，行業平均財務費用率從2.4%增加至3.7%，增長了55%。
近年來，雅居樂多元化戰略發展迅速。集團業務板塊從2016年的5個，增加至2018年的8個。員工從1.47萬人，增長到2.4萬人。
成長的煩惱，隨之而來。不僅業務流程變得更加復雜，后臺支持部門的工作，更可概括為“三多”：人工處理多、重復性勞動多，線下操作多，人力成本負擔沉重。另一項挑戰，是隨著項目更多、分布更廣，財務管控難度也在加大。公司的財務制度與預算執行情況，往往只有事后審計才能發現問題。人品+檢查的管理方式顯然跟不上形勢。
此外，產業集團拓展快，財務班子難以快速運作。經投資并購的新分子公司，很難快速實現財務整合及規范運作。同時，日常財務工作主要忙于基礎性工作，也讓財務人員無法有效深入業務進行分析支持。
家大業大，需要精打細算過日子，也考驗著管理者的智慧。雅居樂的財務共享中心，應運而生。財務共享服務中心業務范圍包括了核算共享、資金共享、稅務共享。建立后，可將集團和下屬公司同質化的財務崗位、重復性操作、易于標準化的各項財務業務，移到“財務共享服務中心”統一處理，通過無紙化、自動化、數據化的共享平臺，來實現降低成本、提高效率以及管控風險。
中國企業的第一家財務共享中心，由中興通訊于2005年建立，成立后基礎財務人員減少了40%，僅占總員工數的1.1%左右，遠低于中國企業的財務人員平均占比為3%-5%。在地產行業，以建設財務共享中心較早的萬科為例，實現財務共享后，報銷效率提升96%，財務自動化率達到90%以上。
雅居樂財務共享中心雖然運行時間不長，但通過資源的快速整合，效率大幅提升、成本得以優化。據測算，財務共享中心將為雅居樂三年節約成本上千萬！
截至4月12日，財務共享中心已累積處理單據近5800筆，日均處理量為102筆。再以成本類支出為例，共享前涉及到6個人工管控節點，共享后簡化到1個人工管控節點，管控效率提升83%。過去，員工每周報銷時間僅限兩次，現在不但可以每天報銷，還能做到當天付款。
對財務人員而言，系統也能極大提高效率。比如，在處理發票時，先以影像方式識別發票信息，再通過與國稅系統連通的數據接口，就能實現驗重、驗偽自動化，并能對發票金額實現自動統計。當財務人員被從大量繁瑣的事務性工作中解放出來時，就能更好地聚焦和處理高價值業務。
同時，財務共享中心將多點管控變為單點管控，將500多家財務組織集中到一起集中管控，能有效提升財務內控水平，對內部腐敗起到防微杜漸的作用。而及時、全面、準確、客觀的財務數據，將為管理和決策提供了強大數據支持。
雅居樂財務共享中心，已經具備了“戰略支撐+業務支持”的雙重角色。
（三）
每年春暖花開時，就到了上市公司年報密集發布的季節。
2018年的雅居樂，給投資者帶去了一個不大不小的驚喜。不小，是因為2018年，雅居樂完成了從量到質的飛躍。全年，雅居樂累積預售金額達1,026.7億元人民幣，首次沖破千億關口。不大，這些都在情理之中。
此前幾年，雅居樂一直在高增長通道中。從2015到2018四年間，雅居樂的營收同比增長率分別為14.68%、16.02%、30.42%以及34.51%，穩步上升的軌跡清晰可辨。
隨著雅居樂財務共享中心的啟用，節約下來的成本，提升上去的效率，正在轉化為真金白銀。體現在業績上，就是雅居樂毛利率提升很快，但凈利潤提升更快。2018，雅居樂毛利率同比提升了19.3%。而凈利潤則提高了23.3%。
對此，市場的反饋積極。2018年，穆迪及標準普爾，分別上調雅居樂的評級至Ba2及BB級別，展望均為“穩定”。國內中誠信證劵評價、聯合信用評級及東方金誠國際信用評估，均將雅居樂評為AAA。去年12月，雅居樂成為恒生中國（香港上市）100指數成份股。
財務共享中心的建設，讓雅居樂地產集團的財務管理，已先行邁入“共享服務時代”。但在雅居樂管理層全面共享服務體系建設的藍圖上，這才剛剛開始。
如今，人力共享服務中心建設也步入了正軌。該項目一期將涵蓋薪酬福利、員工關系、人力信息系統支持與維護、招聘支持四大模塊。二期，功能將進一步延展至智能技術應用、人才篩選、簡歷管理、面試、錄用審批、校招等領域。在今年1-6月的調研與設計階段后，經過3個月試點，到今年10月人力共享服務將逐步進入推廣階段。
除財務、人力兩個發力點外，從供應鏈/采購，到信息技術、銷售/市場支持，再到客戶服務，乃至法務、審計監察等領域，雅居樂在各個非核心業務領域的優化，正在全面鋪開。
未來，那些重復性強、易于標準化的各項事務性工作，都將統一歸入共享中心處理。來自于不同背景的管理層，則從經驗和專業性上，為轉型升級提供了有力支持和充分保障。一個打通集團內部壁壘，實現資源共享和協同的大共享平臺，在雅居樂已初具規模。
市場環境與行業競爭，可能企業難以完全掌控。但企業能做，且必須做的，是把競爭力建立在越來越細的關鍵細節上。曾被王石稱做“中國企業界的大國工匠”的褚時健，曾感嘆過：“我做企業就是向浪費要產能。”“豐田生產方式”創始人、日本著名精益生產管理企業大師大野耐也講過：“徹底杜絕一切無效勞動和消費，是豐田生產方式的基本思想。”
其實，無論是大到雅居樂這樣的千億企業，還是小到初創公司，只有回歸到價值創造與提升的商業本質，并不斷加強管理“內功”的修煉，才能行穩致遠。
文章來源：華商韜略 作者：賈澎
